El dilema del talento
Por qué la escasez de asesores es la próxima crisis de las family offices
Resumen ejecutivo
Hoy en día, las family offices cuentan con abundante capital, pero carecen de personal. A medida que las carteras se vuelven más complejas, la demanda de asesores cualificados —directores de inversiones, especialistas en ESG y expertos en operaciones transfronterizas— supera con creces la oferta. McKinsey advierte de una inminente escasez de asesores patrimoniales en EE. UU., mientras que UBS señala que las familias gestionan más clases de activos y relaciones externas que nunca.
Este artículo sostiene que la verdadera limitación del legado no es el dinero, sino el capital humano y la red de contactos de confianza que permite a las familias acceder al talento, a las oportunidades de negocio y al conocimiento. En una época caracterizada por la escasez de conocimientos especializados, las familias que permanecen aisladas corren el riesgo de quedarse atrás.
La premisa
En el pasado, las familias confiaban en un único asesor de confianza para gestionar su patrimonio. Ese modelo ya no es válido. El panorama actual —caracterizado por las inversiones alternativas, los mercados privados, la sostenibilidad y la complejidad global— requiere equipos, redes y conocimientos interdisciplinares.
El recurso más escaso en 2025 no es el capital. Es personas en las que se puede confiar para gestionarlo, y las redes de conexión que permiten a las familias compartir conocimientos y acceder a nuevas oportunidades.
Por qué es importante
- Escasez de asesores: McKinsey (2024) prevé que la gestión patrimonial en EE. UU. se enfrentará a un un déficit de decenas de miles de asesores para 2030, con presiones similares en Europa y América Latina.
- Complejidad creciente: Según Informe global sobre family offices de UBS 2025, la mayoría de las «family offices» gestionan actualmente siete o más clases de activos y participar en Más de 10 socios externos, lo que hace que la coordinación del talento sea esencial.
- Expectativas para la próxima generación: Los herederos más jóvenes exigen conocimientos especializados en Inversión basada en criterios ESG, de impacto y en la inteligencia artificial, competencias que muchos asesores tradicionales aún no ofrecen.
- Diferencias regionales: El rápido crecimiento de las family offices en América Latina ha superado la disponibilidad de directores de inversiones (CIO) especializados y expertos en criterios ESG, lo que ha llevado a las familias a contratar personal en el extranjero o a recurrir en mayor medida a redes de confianza para obtener oportunidades de inversión y asesoramiento.
- Riesgo operativo: BNY Mellon (2025) advierte de que las oficinas familiares corren el riesgo de sufrir fallos de gobernanza si no se abordan las cuestiones relacionadas con la captación de talento y la planificación de la sucesión.
Lo que estamos viendo
Escasez de talento en todos los puestos
- Mercados privados: Hay escasez de especialistas en capital riesgo, crédito privado e infraestructuras a medida que aumentan las inversiones a nivel mundial.
- Experiencia en impacto y ESG: Las familias desean orientar sus inversiones hacia la sostenibilidad, pero el número de asesores fiables capaces de medir y comunicar los resultados sigue siendo escaso.
- Competencias híbridas: El director de sistemas de información (CIO) de hoy en día debe combinar conocimientos financieros, dominio de los datos, conciencia geopolítica y diplomacia generacional.
Desajustes regionales
- América Latina y Asia están experimentando uno de los crecimientos más rápidos en el sector de las family offices, pero la oferta de talento local sigue siendo escasa en comparación con Europa y América del Norte. Las familias recurren cada vez más a redes de homólogos para encontrar conjuntamente asesores de confianza y compartir información sobre la diligencia debida.
El papel de la conectividad
- Los «círculos de confianza» están surgiendo como contrapeso a esta escasez. Las familias integradas en estos ecosistemas obtienen acceso compartido a asesores, oportunidades de coinversión e información. Quienes permanecen aislados se enfrentan a mayores costes, un aprendizaje más lento y la pérdida de oportunidades.
El Turno
La crisis de talento está imponiendo un nuevo modelo de gestión del patrimonio:
De un «consigliere» → a equipos multidisciplinares. Las familias ya no pueden confiar en un único asesor de confianza; necesitan conocimientos especializados en distintos ámbitos.
Del secretismo → a la visibilidad selectiva. Las familias deben compartir lo suficiente como para atraer talento y formar parte de círculos de confianza.
Del asesoramiento transaccional → a los ecosistemas. Los asesores ya no son meros proveedores puntuales, sino participantes en sistemas más amplios e interconectados de conocimiento, gobernanza y coinversión.
De los roles estáticos → a modelos que combinan tecnología y factor humano. Aunque la inteligencia artificial y el análisis de datos están mejorando el análisis y la elaboración de informes de inversión, no pueden sustituir al criterio, las relaciones ni el conocimiento de la cultura.
Qué pueden hacer las familias ahora mismo
- Evaluar las necesidades de capital humano — Analizar la adecuación de los asesores actuales a los objetivos estratégicos futuros (impacto, tecnología, actividad transfronteriza).
- Involucrar a la próxima generación desde una edad temprana — Formar a los sucesores en materia de gobernanza, ponerlos en contacto con otros profesionales del sector y garantizar la continuidad en el liderazgo.
- Aprovecha los círculos de confianza — Únete a ecosistemas seleccionados en los que las familias pueden compartir talento, procesos de diligencia debida y flujo de operaciones.
- Analizar distintos sectores — Contratar personal procedente de los sectores de la tecnología, la consultoría y la sostenibilidad para diversificar las perspectivas.
- Dar prioridad a la diversidad y la inclusión — Ampliar las vías de acceso al liderazgo dando cabida a mujeres, a las voces de la nueva generación y a asesores procedentes de entornos no tradicionales, lo que refuerza la resiliencia y la toma de decisiones.
Reflexión final
La próxima crisis de las family offices no vendrá provocada por la volatilidad del mercado, sino por la escasez de personas capaces de hacerle frente. Las familias que inviertan en talento, apuesten por la diversidad y se rodeen de redes de confianza no solo protegerán su capital, sino que también construirán la infraestructura humana de su legado.
Fuentes y referencias
- McKinsey (2024). La inminente escasez de asesores en el sector de la gestión patrimonial de EE. UU.
- UBS (2025). Informe mundial sobre las family offices
- BNY Mellon (2025). Perspectivas de inversión para oficinas familiares independientes
- NEPC (2025). Tendencias en las family offices: nuevas caras y mayores expectativas
- Capco (2025). Cinco tendencias clave en la gestión patrimonial en EE. UU. para 2025
Aviso: Este artículo ha sido publicado por NURA únicamente con fines informativos. No pretende ser un consejo de inversión, legal o fiscal. Los lectores deben buscar asesoramiento profesional independiente antes de tomar decisiones financieras.
